Le 1 à 1

Au commencement de ma carrière de manager, il m'a semblé évident de devoir mettre en place un point hebdomadaire avec mon équipe. Grâce à cette réunion, mes collaborateurs auraient une vision d'ensemble de ce que nous faisons. J'organisai la réunion ainsi : je commençais par donner des informations d'ordre général pour ensuite effectuer un tour de table où chacun parlait de ses sujets. Malheureusement, cette organisation ne fonctionne pas très bien. La raison vient tout simplement du fait que dans une équipe, il y a plusieurs personnalités. Si certains sont très réservés, d'autres sont bien plus bavards. Si pour certains j'obtenais un "ça va, ça avance bien", pour d'autres c'était bien plus fourni. Les sujets ne sont pas synthétisés, trop de détails sont donnés, on dérive sur des sujets annexes.

Une simple observation des gens autours de la table permet rapidement de voir ce qui ne va pas. On baille, on checke son smartphone, on regarde le plafond, on entame des discutions parallèles, etc. ...  Cela marque clairement un ennuie et on ne peux vraiment pas dire que cela soit productif. Lorsque cela m'est arrivé, j'ai opté pour une technique discrète de ninja. J'ai remplacé l'ordre du tour de table. Je suis passé du sens des aiguilles d'une montre par un ordre du plus timide au plus bavard. C'était mieux car il y avait plus de place à la parole pour les autres. En revanche, les réunions se terminaient par des laïus interminables. Cela donnait l'impression qu'elles étaient beaucoup plus longues.

En complément des points d'équipe hebdomadaires, il est assez courant que les entreprises demandent aux managers d'effectuer des entretiens trimestriels et annuels. Je m'appliquais donc à réserver du temps à mes collaborateurs pour cet exercice. En réalité, ces points ne sont pas suffisants. Si un collaborateur bavard reste toujours bavard, il n'est pas rare qu'un collaborateur d'habitude taciturne devienne tout à coup très loquace en entretien individuel. L'enchaînement des entretiens devient un vrai marathon. Le temps prévu à l'origine se double voire se triple.

Je fis les deux constats suivants :
Mes points hebdomadaires d'équipe doivent être recentrer sur des sujets communs.
Mes collaborateurs ont besoin d'un espace de parole en dehors de l'équipe.

C'est en écoutant le podcast outils du manager que je deviens convaincu qu'un changement de méthode s'impose. Je me décide donc à faire ce que j'avais rechigné jusque là : mettre en place des 1 à 1 hebdomadaires. Il existe plusieurs épisodes du podcast sur ce sujet. Les trois qui posent les bases ce trouvent ici. Lors de ces entretiens, ton collaborateur pourra aborder des sujets perso sur lesquels il voudrait s'ouvrir, mais pas forcément devant les autres. Cela peut également concerné du pro, une consigne mal comprise, une frustration, une mésentente avec un collègue.

De ton côté, avec cet entretien, tu as la possibilité d'effectuer un feedback. Si tu dois effectuer un retour négatif, veille bien à y mettre la forme correcte. Il ne s'agit pas de critiquer la personne mais ses actions. Je sais, la limite entre les deux peut être assez floue. Mais c'est vers cela qu'il faut tendre. Essaye aussi de ne pas être trop catégorique. Utilise le ressenti provoqué chez toi ou chez les autres vis-à-vis du comportement de ton collaborateur. Ainsi, à la place de "t'es irresponsable de montrer que tu fais ch... en réunion avec ton téléphone" tu pourras utiliser "lorsque tu regardes ton téléphone en réunion, cela donne l'impression que tu t'ennuies".

Attention, s'il est important de faire des feedbacks négatifs, beaucoup de manager oublient de faire les positifs. Comment ton collaborateur saura-t-il quel cap il doit garder ? Ce sera valorisant pour lui ou elle de ressentir que tu apprécies son travail. Peut-être que certains de tes collaborateurs pourraient être gênés par les compliments. Si c'est le cas, n'en fais juste pas trois caisses.

Autre erreur assez courante, faire un feedback négatif et enchaîner sur un positif. "le travail de la semaine dernière contenait trop d'erreur vis-à-vis de nos critères de qualité, par contre ce que t'as fait lundi c'était vachement bien". C'est un peu une manière de se rassurer, de se dire qu'on n'a pas été si méchant que ça. Sauf que si tu termines par du positif, ton collaborateur ne retiendra que ça. Je conseille plutôt de se forcer à faire le contraire.

Une grande partie de ce point est tout de même axé sur les projets et le coaching. Mon collaborateur me présente ses sujets en cours. S'il a un blocage, je lui donne une astuce où je l'oriente vers la bonne personne. Je prépare toujours mes points avec des notes. Si j'ai une question à poser à mon collaborateur qui peut attendre le prochain point, je la note. Je complète la feuille avec ce que nous nous disons pendant le 1 à 1. Cela me permet également de revenir sur ce que nous nous sommes dit lors du précédent point. C'est aussi un garde-fou contre le syndrome du manager girouette. Tu sais, celui qui te demande de faire un truc un jour et qui plus tard critique ton travail et te demande de faire le contraire.

Avec des 1 à 1 en place, les entretiens trimestriels et annuels sont plus simples. Ils sont axés sur le bilan des mois écoulés et sur les nouveaux objectifs. Quant aux réunions d'équipe hebdomadaires, elles sont centrées sur les informations générales pour lesquelles je me fais le porte-parole de la boîte où de ma hiérarchie. Quelques petites règles sont imposées : pas de discutions croisées, smartphone retourné écran contre table. J'enchaîne avec les sujets qui nous concernent directement : points d'attention, nouveaux projets. En fin de réunion, si nous avons du temps, je laisse une place au débat entre mes collaborateurs. Je trouve cela très enrichissant.

Salut à toi !